Contáctanos

Empresa

Richard Alden: "nunca seas pionero, los pioneros reciben flechas en la espalda"

COMPARTIR:

Publicado

on

Usamos su registro para proporcionar contenido en las formas en que usted ha dado su consentimiento y para mejorar nuestra comprensión de usted. Puede darse de baja en cualquier momento.

Cuando Richard Alden se unió a la firma española de telecomunicaciones ONO en 1998 como CFO, la compañía no tenía ingresos, ni EBITDA, y menos de 30 empleados. En 2000, al comienzo de su mandato como CEO, ONO todavía no tenía clientes, pero cuando Alden dejó la compañía en 2009, ONO se había convertido en una compañía grande y estructurada con 1.9 millones de clientes, 3500 empleados e ingresos de € 1.5 mil millones .

¿Cómo logró Alden construir esto desde cero, particularmente debido a los altos requisitos de capital de la industria de las telecomunicaciones, el mercado de capitales inestable en ese momento y la presencia de un fuerte operador de telecomunicaciones en España? ¿Y qué lecciones ha extraído el ejecutivo británico de sus otras empresas?

"Alguien a quien admiro una vez me dijo 'nunca seas pionero, los pioneros reciben flechas en la espalda'", dice Alden. Tal declaración parece sorprendente viniendo de alguien que ha ocupado numerosos puestos de liderazgo en una variedad de sectores a lo largo de una carrera de 35 años. De hecho, el ejecutivo británico ha trabajado en cuatro continentes y ha usado una amplia variedad de sombreros, desde sus primeros años como Gerente Senior en Deloitte hasta su inversión actual en una serie de negocios disruptivos en etapa inicial como la empresa de software con sede en San Francisco Dealsumm y Empresa sudafricana de reclutamiento de fintech Talent in the Cloud.

Alden se mantiene ocupado en estos días, además de invertir y asesorar a estas empresas en etapa inicial, es el presidente ejecutivo y un inversor activo en el Citibox de España, que busca racionalizar la última milla de entrega de paquetes mediante la instalación de buzones inteligentes en edificios de apartamentos y un director no ejecutivo del proveedor español de internet Eurona.

FACTBOX: los giros y vueltas de la carrera de Richard Alden

Citibox Presidente ejecutivo, inversor 2019-presente
Eurona (España) Director no ejecutivo, presidente del comité de auditoría. 2018-presente
Diversas empresas en etapa inicial: Dealsumm (EE. UU.), Schaman (España), Santamania (España), DMA Partners (España), Talent in the Cloud (Sudáfrica) Angel inversor y miembro de la junta asesora 2018-presente
Altan Redes (México) Socio operativo principal, gerente de ofertas Rinde de 2016 a 2016 porciones
Grupo Wananchi (África Oriental) CEO Rinde de 2013 a 2015 porciones
Euskaltel (España) Vicepresidente de la junta, director no ejecutivo Rinde de 2012 a 2016 porciones
Blue Interactive (Brasil) Presidente no ejecutivo Rinde de 2012 a 2015 porciones
Tecnologías TOA (EE. UU. / Europa) Presidente europeo (ejecutivo) Rinde de 2010 a 2012 porciones
Fon Wireless (Reino Unido) Director no ejecutivo Rinde de 2009 a 2013 porciones
Mirada (Reino Unido) Director no ejecutivo Rinde de 2009 a 2013 porciones
ONO (España) CEO, Director de la Junta Rinde de 2000 a 2009 porciones
ONO (España) CFO, miembro fundador de la gerencia Rinde de 1998 a 2000 porciones
Videotron  (TU APESTAS) CFO Rinde de 1996 a 1998 porciones
Deloitte (Reino Unido) Gerente sénior en auditoría y finanzas corporativas, especializado en empresas de medios y telecomunicaciones. Rinde de 1985 a 1996 porciones

 

Anuncio

Sin embargo, Alden es mejor conocido por la impresión duradera que dejó en el sector de las telecomunicaciones en España, donde dirigió al operador de telecomunicaciones ONO como CEO durante casi diez años. "Las telecomunicaciones necesitan una gran inversión y el mundo del capital me pareció intrigante", explicó Alden. "Me gustaron los ingresos recurrentes de un negocio con una base de clientes leales y descubrí que la capacidad de diferenciar a través de una marca sólida y un buen servicio al cliente es una parte emocionante de la construcción de un negocio B2C exitoso".

Al obtener capital de los principales inversores norteamericanos, Alden convirtió a ONO en un desafío para las grandes marcas internacionales de telecomunicaciones que ya operaban en España en ese momento. Esto se logró a través de una estrategia comercial con visión de futuro: “Para construir un operador de telecomunicaciones es necesario construir una red (como en ONO) o comprar y consolidar operadores de telecomunicaciones existentes (como en Blue, el negocio de telecomunicaciones que construimos en Brasil). Es un proceso muy intensivo en capital y algo de tiempo. Si lo hace bien, sus rendimientos absolutos pueden ser buenos con una gran cantidad de capital invertido ".

Vodafone finalmente adquirió ONO en 2014 por € 7.2 mil millones, cinco años después de la salida de Alden de España. Desde entonces, su trabajo lo ha llevado a nuevas costas y nuevos mercados, todos con diferentes requisitos regulatorios y formas de hacer negocios.

La navegación en tantos entornos regulatorios y comerciales diferentes inevitablemente presenta desafíos. Como señaló Alden, "trabajar en diferentes mercados hace que sea importante no 'cortar y pegar'. Lo que funciona bien en algún lugar no se traduce automáticamente [a un mercado diferente]. Muchos inversores han cometido el error de aplicar resultados de un mercado a otro ”. Sin embargo, si los emprendedores son expertos, hay algunas lecciones importantes que aprender a través de experimentar diferentes mercados y regímenes regulatorios.

Por un lado, "tener experiencia en la vida real de éxitos y fracasos en otros mercados también puede ayudar a educar a los reguladores y otros tomadores de decisiones clave". Tener estos ejemplos concretos de lo que funcionó y lo que fracasó también ha ayudado a Alden a cambiar entre los roles que ha desempeñado como ejecutivo, líder no ejecutivo e inversor. Las primeras experiencias en la carrera de Alden —su cargo al mando de ONO, así como en la compañía de cable canadiense Videotron, donde fue director financiero de 1996 a 1998— le han permitido, cuando estaba en un puesto no ejecutivo o como inversionista, ponerse en los zapatos del CEO. Al mismo tiempo, los comentarios de los ejecutivos que aconseja le han ayudado a convertirse en un mejor hombre de negocios.

Por otro lado, las mejores prácticas de un mercado a menudo se pueden importar a otro. Aunque el abismo entre una startup tecnológica y un conglomerado multinacional establecido puede parecer insuperable, Alden argumenta que las reglas subyacentes del buen negocio son las mismas. “Siempre ha habido una tendencia a pensar que las reglas 'antiguas' no se aplican a algunos de los negocios 'nuevos' pero, en realidad, sí. No puede hacer pérdidas para siempre y atribuirlo a la necesidad de dominar el mercado, no puede revolucionar un mercado simplemente reformulando una vieja idea. Debido a que los inversores tienen poca memoria, uno puede salirse con la suya a corto plazo, pero no altera la lógica fundamental de un negocio bueno o malo ”.

Si bien la noción de un conjunto de reglas que sustentan lo que constituye un buen negocio es indudablemente atractiva, algunas decisiones comerciales no son tan blancas y negras. La decisión de salir a bolsa o permanecer como una empresa privada, para Alden, es una de ellas: “Una OPI a menudo se comercializa como el final de un proceso, pero en realidad es el comienzo. Muchas empresas no están preparadas para la intrusión y el escrutinio que implica ser una empresa pública ”, explica.

Para muchas empresas, los beneficios de salir a bolsa (mayor acceso al capital, un impulso para retener empleados de calidad) no merecen el escrutinio adicional y la presión de informar a los accionistas. "Hacer público es realmente fácil", explica Alden. “Es lo que viene después lo que lo hace mucho más exigente de lo que la gente espera. Solo hace falta un error para destruir el precio de la acción que ha construido y una vez destruido es realmente difícil volver a subirlo de nuevo ”.

Fue con esto en mente que Alden decidió retirar la OPI potencial de ONO en la etapa de fijación de precios; en ese momento, las condiciones en los mercados de capitales iban a una baja brusca. La elección de no salir a bolsa terminó siendo un movimiento profético dado que los mercados de capitales continuaron desmoronándose. Al reflexionar sobre esa decisión, Alden aclaró que, "como habíamos negociado públicamente la deuda en ese momento, una caída rápida del precio de las acciones podría haber llevado a la empresa a la bancarrota, como lo hizo en muchos otros negocios de cable en ese momento". En cambio, nos mantuvimos privados, recaudamos más capital de nuestros accionistas y continuamos capeando la tormenta ”.

Aunque la decisión de detener la OPI en ese momento fue un acto de precaución, la trayectoria profesional de Alden habla de su determinación de hacer que todas sus empresas se eleven por encima de lo que parece posible. Como tal, su lección final no es sorprendente: “Las empresas de tecnología que todos admiramos están donde están hoy porque sus fundadores fueron audaces y se atrevieron a soñar en grande…. No se trata solo de ambición, sino de atreverse a actuar mucho, mucho más grande de lo que eres en cualquier momento ".

Comparte este artículo:

Tendencias